A Gestão no Oceano Azul

17 de julho de 2017 - 11:46, por Dager Aguiar

O grande poeta e escritor português Fernando Pessoa em seu poema “Navegar é Preciso” resgata uma frase gloriosa de antigos navegadores que diziam: “Navegar é preciso; viver não é preciso”. A origem da frase bem como a sua interpretação sempre produziu inúmeras discussões. Destaque-se, entretanto, que mais importante são as inúmeras reflexões que embalaram o sentido do verbo “precisar” numa dança entre ser “necessário” e ser “exato”. Caetano Veloso (Os Argonautas), Ivan Lins (Um Fado) e Gabriel o Pensador (Surfista Solitário) também refletiram sobre esse tema ainda que não concordassem sobre o fato de “navegar” ser ou não preciso.  Entretanto esse não é o dilema de dois professores da segunda maior escola de negócios do mundo, o INSEAD – Instituto Europeu de Administração de Empresas, W. Chan Kim e Renée Mauborgne.  Para eles, navegar é preciso sim, mas desde que seja em oceanos azuis. Kim e Mauborgne são os autores do premiado livro “A Estratégia do Oceano Azul” (2005), uma interessante metáfora envolvendo oceanos, com o objetivo de nos oferecer uma primorosa estratégia de gestão para a exploração de mercados ainda desconhecidos. A Estratégia do Oceano Azul é também um dos 18 modelos de gestão sistematizados na categoria estratégica pela empresa de consultoria holandesa “Berenschot” em seu livro “Modelos de Gestão – Os 60 modelos que todo gestor deve conhecer” (2008), conforme apresentamos em nosso texto “Modelos de Gestão – O que veste sua empresa? ”  em 05/10/2016 nesta coluna. Então, hoje é dia de gestão e vamos explorar as diferenças entre navegar em oceanos vermelhos versus oceanos azuis. De acordo com os autores, os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes dentro de um espaço de mercado conhecido, enquanto os chamados “oceanos azuis” representam mercados ainda não explorados. Kim e Mauborgne argumentam que nos oceanos vermelhos as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas e voltadas para o alcance da maior fatia da demanda existente.  Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e por um crescimento altamente lucrativo. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. Mas como podemos identificar esses “oceanos azuis”, ou ainda, que ações podemos adotar em busca da criação de oceanos azuis?

Kim e Mauborgne apresentam que o foco predominante nos trabalhos sobre estratégia nos últimos 30 anos se concentrou nos oceanos vermelhos e em sua competição acirrada. Dessa forma se produziu conhecimento voltado para competir nesse mercado, geralmente através da escolha de uma posição estratégica de baixo custo. Essa estratégia significava enfrentar um adversário e combatê-lo para a conquista de um determinado território limitado e constante. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos de uma guerra em território limitado e voltada para a necessidade de derrotar o inimigo. Os autores da estratégia do oceano azul destacam que a maioria dos estudos estiveram voltados para elementos equivocadamente definidos como responsáveis pelo sucesso das empresas tais como uma análise fortemente centrada na empresa ou em seu setor de atuação. Argumentam, portanto, que nem “a empresa” nem “um setor” são as melhores unidades de análise para do sucesso no oceano azul e apresentam como exemplos os estudos apresentados pelas publicações Vencendo a Crise, de THOMAS J PETERS (1983) e Feitas para Durar, de JAMES C. COLLINS (1995). Dois anos depois do lançamento de Vencendo a Crise, várias das empresas pesquisadas começaram a cair no esquecimento. E ainda dois terços das empresas identificadas como modelo perderam sua posição entre as líderes setoriais cinco anos depois da publicação do livro. Também as empresas destacadas em Feitas para Durar logo revelaram deficiência. Na formatação de uma ação estratégica é importante a definição de objetivos e metas que se deseja alcançar a partir da análise dos elementos responsáveis pelo seu sucesso. Assim a maioria dessas publicações se debruçaram sobre setores econômicos ou modelos de empresas como unidade de análise para o sucesso dos negócios.

Por outro lado, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada e a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados ainda foi pouco estudada. O livro, portanto, sugere matrizes fundamentadas na análise de curvas de valor que podem ser aplicadas em modelos de negócio voltados para a criação de oceanos azuis e analisa casos de grande sucesso nessa direção em todo mundo. Assim, a análise adequada para explicar a criação de oceanos azuis é o “movimento estratégico” que é definido como um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados. Esse movimento estratégico está fundamentado na Inovação de Valor que é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência. O livro apresenta uma ferramenta para análise de valor utilizando um modelo de quatro ações para a elaboração de uma curva de valor para o negócio da empresa:

1 – Quais atributos devem ser reduzidos – REDUZIR

2 – Quais atributos eliminar – ELIMINAR

3 – Quais atributos nunca oferecidos pelo setor – CRIAR

4 – Quais atributos devem ser elevados – ELEVAR

Finalmente, os autores apresentam seis princípios da estratégia do oceano azul:

1 – Reconstrua as fronteiras do mercado

2 – Concentre-se no panorama geral, não apenas nos números

3 – Vá além da demanda existente

4 – Acerte a sequência estratégica

5 – Supere as principais barreiras organizacionais

6 – Introduza a execução na estratégia

Para o estrategista do oceano azul, a questão crítica é: Como escapar da competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como criar e desbravar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado? Estas também são reflexões permanentes para os nossos navegadores do “Empreendedorismo e Gestão”. Então até nosso próximo encontro.

Por Dager Aguiar

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