Competências Essenciais – Um Modelo Estratégico de Gestão

21 de dezembro de 2017 - 10:38, por Dager Aguiar

Um dos maiores desafios de qualquer empresa é encontrar o caminho do seu crescimento. Hoje é dia da Gestão e vamos apresentar o modelo estratégico “Competências Essenciais”, sistematizado no livro “Competing for the future” (1994) de Prahalad e Hamel, e que pode apontar uma importante direção na caminhada para o sucesso empresarial. Para operacionalização desse modelo é importante regatarmos o histórico do conceito de competências individuais, competências organizacionais e analisarmos o processo de alinhamento entre essas competências e as estratégias empresariais. Finalmente vamos destacar a importância da antecipação, por parte de cada funcionário, do desenvolvimento de suas competências individuais para enfrentar a velocidade do processo de alinhamento entre estratégias e competências organizacionais estabelecidos nos modelos de gestão por competências das empresas.

A história da administração de empresas revela o esforço, incansável, de suas escolas e seus modelos de gestão, para a construção de estradas que conduzam as empresas ao sucesso. Os modelos de gestão são instrumentos fundamentais para a melhoria dos negócios e para o aprimoramento do desempenho organizacional. Não se trata de considerá-los como uma receita de negócios, mas como um ponto de partida, um guia, ou ainda um roteiro extraído de um grande catálogo de idéias e experimentos empresariais. As receitas podem nos servir de base, mas será sempre a criatividade do premiado “chef de cusine” o verdadeiro diferencial para o sucesso nos negócios. Entretanto, onde encontrar, capturar e reter esses talentos individuais e como desenvolver competências organizacionais e obter alinhamento estratégico dos negócios? Trata-se de mais um grande desafio da gestão.

Competência é o substantivo feminino com origem no termo em latim “competere” que significa uma aptidão para cumprir alguma tarefa ou função. Entre as diversas fontes de consulta para o significado da palavra “competência” poderemos encontrar pelo menos 56 sinônimos de competência para 4 sentidos da palavra, tais como capacidade, aptidão, habilidade, perícia, conhecimento, know-how, capacitação, saber, dentre outros. Na década de 80 e início dos anos 90, o conceito de competência em administração foi disseminado entre as corporações como um conjunto de Conhecimentos, Habilidade e Atitudes (C.H.A.) de um indivíduo para atender às necessidades de um determinado cargo. Ao longo do tempo houve uma dissociação do conceito de competência da necessidade de um cargo em si, para associá-lo a habilidade do indivíduo de mobilizar o seu intelecto para atender às demandas com uma visão de toda a empresa. Por sua vez, as competências organizacionais são competências e atividades chaves esperadas de cada unidade de negócios da empresa.

A falta de uma fonte unificadora dos conceitos e formas de operacionalização da competência organizacional tem gerado confusão e inadequações na construção dos modelos de gestão por competência. Munck e Galleh em seu artigo “Avanços e Desafios da Conceituação e Operacionalização das Competências Organizacionais”, na Revista de Administração, São Paulo (2015) apresentam o resultado de uma pesquisa em 104 artigos filtrados da plataforma Periódica Capes que revela uma elevada quantidade de artigos onde se discute competências individuais comparativamente aos artigos que abordam competências organizacionais. Além dessa lacuna, observa-se ainda que nos artigos onde se verifica a abordagem organizacional há uma diversidade terminológica envolvendo a definição da competência organizacional que vai de capacidades organizacionais, capacidades distintivas, metacompetencias, competências essenciais, capacidade dinâmica, dentre outros, o que dificulta o entendimento e a construção de modelos de gestão por competências. Dessa forma, a identificação, o desenvolvimento e a utilização de modelos de gestão articulados por competências correm o risco de se tornarem incoerentes ou inviáveis se fundamentados em bases conceituais frágeis e até mesmo conflitantes, o que dificultará a capacidade das empresas de construírem suas vantagens competitivas.

De acordo com Jay Barney em seu artigo “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” (1991) a maioria das pesquisas sobre as origens da vantagem competitiva sustentável das empresas tem se concentrado em duas linhas de estudo. A primeira com foco na análise das forças e fraquezas das empresas (Penrose, 1959) com raízes na RBV (Visão Baseada em Recursos) e a segunda centrada na análise das ameaças e oportunidades do mercado (Porter, 1980), fundamentada nos modelos externos de vantagem competitiva.

Apesar da reconhecida diversidade de terminologias encontrada nas pesquisas sobre competências organizacionais, observou-se que a “visão baseada em recurso – RBV” constitui uma fonte principal da abordagem teórica do desenvolvimento do campo das competências. Este modelo parte da análise interna da empresa (as forças e fraquezas da matriz SWOT) e adota duas premissas: (1) – As empresas, mesmo dentro de uma mesma indústria, são heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam. (2) – Esses recursos não são perfeitamente distribuídos entre as empresas, o que faz com que a vantagem competitiva obtida por algumas possa durar muito tempo. Na RBV os recursos de uma firma podem ser classificados em:

Capital físico: tecnologia, equipamentos, localização geográfica ou acesso a matéria-prima.

Capital humano: a capacidade intelectual e de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, sejam os gerentes ou os trabalhadores de maneira geral.

Capital organizacional: diz respeito a estrutura formal da empresa, a forma como ela se organiza, suas ferramentas de controle, seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos.

A utilização desses recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. A Vantagem competitiva diz respeito a situação na qual se encontra uma empresa que implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada por outros competidores, sejam eles atuais ou potenciais. Ela se torna sustentável quando há dificuldade para outras firmas replicarem os benefícios daquela que está em melhores condições estratégicas.

Em 1959 a economista americana Edith Penrose, em seu livro “A Teoria do Crescimento da Firma”,  procurou explicar o processo de crescimento das empresas com ênfase nas competências de seus recursos humanos. Na edição em comemoração aos 50 anos do seu livro, uma introdução de Christos N. Pitelis apresenta a expressão “empresa de verdade” como sendo a empresa que cuida do seu interior (especialmente os recursos humanos), fazendo uma crítica à empresa que se concentra nos fatores externos que é defendida pela Teoria da Firma do economista britânico Ronald Coase (1937). Podemos dizer que Penrose deu a largada para os estudos das COMPETENCIAS ESSENCIAIS de Prahalad e Hamel. Uma competência essencial é algo singular que a empresa faz estrategicamente bem. O modelo de competências essenciais é uma ferramenta que ajuda a determinar os recursos exclusivos que podem ser usados para criar e oferecer valor aos clientes. O processo para definir tais competências encoraja os gestores a pensar sobre as forças que diferenciam as empresas de seus competidores. Trata-se de um modelo que parte do pressuposto de que a competitividade depende da capacidade organizacional de construir competências essenciais que geram produtos inovadores, numa forte abordagem interna, diferentemente da abordagem externa do modelo das cinco forças de Porter, que apresentamos no artigo “Gestão Estratégica – Um olhar no mercado e suas forças externas” de 13-03-2017.

No modelo das competências essenciais, Prahalad e Hamel argumentam: “competências essenciais correspondem à aprendizagem coletiva na organização, especialmente sobre como coordenar habilidades de produção diversas e integrar fluxos múltiplos de tecnologias.” O modelo de competências essenciais gera um aprendizado coletivo que instiga os gestores a se fazerem perguntas fundamentais tais como:

–  Que valores entregaremos aos nossos clientes em “x” anos?

– Que novas competências precisaremos desenvolver ou obter para entregarmos esses novos valores aos nossos clientes?

– Qual o impacto na empresa desse processo de implantação da estratégia de competências na cultura organizacional e na relação com nossos clientes?

A formação e o desenvolvimento de competências são fundamentais para o sucesso de qualquer empresa e demanda uma clara definição de estratégias para geri-las, dissolvendo competências obsoletas e fomentando o desenvolvimento de outras novas. Olhando através de uma trajetória profissional percorrida nos últimos 40 anos percebemos que as empresas têm pressa. E essa aceleração impacta a velocidade da evolução dos modelos de gestão de seus recursos humanos. As empresas substituíram longos processos de treinamento interno e desenvolvimento de seus funcionários em salas de aula pela estratégia virtual das Universidades Corporativas. A cultura das comunidades virtuais de aprendizagem demanda uma atitude extremamente proativa de cada colaborador em busca de construir suas trilhas de competências. Assim, o obturador das lentes que fotografam os potenciais colaboradores está cada vez mais rápido. E você o que está fazendo para não perder esse filme? Assim:

– descarte suas crenças sobre o que sua empresa é ou poderia ser;

– explore e atravesse as fronteiras do seu negócio;

– não tenha medo de falar sobre coisas de que não entende;

– paradoxos são bons – paradigmas são ruins;

– coloque-se sempre no lugar de seu cliente;

– prepare-se, antecipe-se.

Então até o nosso próximo Empreendedorismo, Gestão e Governança.

Por Dager Aguiar